任正非最新内部讲话“未来三年有质量的活下去”

任正非最新内部讲话“未来三年有质量的活下去”  我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是 一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争 的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来 3 到 5 年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是 亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应 的压力，而且还有市场的压力。 在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下 来，2023 年甚至到 2025 年，一定要把活下来作为最主要的纲领活 下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执 行。 如果按计划在 2025 年我们会有一点点希望，那么我们要先想 办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利 润为中心，不能再仅以销售收入为目标。我们的生命喘息期就是 2023 年和 2024 年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所 以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判 时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣 除，首先要活下来，活下来就有未来。 盲目投资的业务要收缩 2023 年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要 收缩或关闭。全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节 约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员 ICT 基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力 的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出 来。军团是建基础信息平台，更好的卖 ICT，基础设施卖底座不是 做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。现在要 缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。 华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产 业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大 价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一 个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化 的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人 连接。 除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未 来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物 力集中到主航道来，我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理 想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，再把它们组合到 合理岗位上去抢粮食。 一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以 后，我们先评价一下能不能做好，还需要多少资源才能做好，做 不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不 要包打天下，如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗，我们 扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，组成突击队去机会窗 突击。 坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化 理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪 里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上 调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。 放弃部分市场 第一聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线 中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有 肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。 第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考 核锻炼基地，有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派 士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，雪山顶是考验人的， 有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，他 从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干 都做完了。回来在干部履历表上一天升将军 11 道门槛就过了 5 道 6 道。当然有些员工守边疆已经很长时间，回国收入减少，还涉及 孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。 第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从 海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实 作战环境，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高， 但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，不能一回国就考 试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，所以我们要保 证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的 能力没有追赶上来就另当别论。 财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽 说 2025 年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的 计划，我们要有安全的粮食措施。 公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部 的信心和凝聚力，给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。已 经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮 出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理 这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们 心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到 时实际赚不到钱。 让寒气传递到每个人 夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到 每个人。 第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重， 宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增 长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。第二，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于 KPI 的对 等奖赏机制，明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等的挂 钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我 曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指 标，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什 么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，前线和机关不一样。 第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼 迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，大 家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点 而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能 创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有毙这个业务自杀，把 寒气传递下去。 目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，军团比赛就是年底 比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且 还交给公司一部分，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因 为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期 内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩 差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。 生存危机点上不惜代价投入 质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的 质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好 的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能 摧毁整个市场的信任体系。 100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发， 系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市 场服务人员的最优支持保障。如果产品质量不好，就相当于让弟 兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。所 以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务 组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收 缩战线，提高竞争力。 我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要 有综合判断能力。过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服 务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。 合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有 质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公 司的利润不足和现金流紧张，从而构成我们新的危机。在战略关 键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战 略机会点上不能乱花钱。 备注：上述文件 2022 年 8 月下旬，摘自“华为内部论坛”。